Связанные с их сферой деятельности этапы



  • v  Определение процесса контроля

    Процесс контроля

    Контроль и организационный менеджмент

    Характеристики эффективного контроля

    Поведенческие аспекты контроля

    Процесс контроля можно сравнить с термостатом, потому что как тот, так и другой направлены на достижение желаемых результатов. Термостат, являясь самонастраивающейся системой, призван поддерживать определенную температуру в здании. В случае отклонения температуры от нормы в приборе происходят ряд изменений, целью которых является проведение корректировочных мер по их устранению: включаются либо система отопления, либо охлаждения. Но если температура в здании близка к норме, то термостат остается в состоянии покоя. Примерно такая же ситуация с организационным контролем. Если в организации все процессы протекают строго в соответствии с регламентом, не заметно никаких отклонений от «нормального» течения дел, — контроль тоже не заметен. Процедуры контроля «вписываются» в текущие процессы и не вызывают никаких проблем. Другое дело, если какие-то важные параметры организационной работы отклоняются от нормы. Тогда руководители организации используют все возможности и технологии для усиления контроля и выявления с его помощью причин отклонений от нормы.

    Контроль в организационном управлении рассматривается в трех аспектах:

    • контроль как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций;
    • контроль как принцип управления;
    • как завер­шающий процесс процедуры принятия управленческих реше­ний.

    В данной главе контроль характеризуется как заключи­тельный этап разработки и реализации управленческого решения.

    Безусловно, процессы контроля, осуществляемые каким-либо менеджером или этим прибором, несравнимы по сложности: менеджеру приходится решать вопросы гораздо более сферой сложные. Это, в первую очередь, связано с тем, что контроль является непрерывным процессом, проходящим сквозь всю работу предприятия.

    Необходимость контроля за реализацией принятых реше­ний достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельст­вует, что нередко и качественно разработанные решения оказы­ваются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на си­туацию по получении тревожного сигнала, когда судьба реше­ния уже находится в критической точке. Проблема может оцени­ваться по критериям, не отражающим действительное состоя­ние дел. Причинами отклонений в реали­зации решений могут быть безответственное отношение испол­нителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации. Как отмечают М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1995), необходимость контроля обусловлена следующими тремя основными причинами:

    • Неопределенность. Несмотря на то, что анализ неопределенных факторов должен предшествовать принятию решения, остается множество разнообразных непредвиденных обстоятельств, которые могут помешать успешной реализации задуманного. Поведение конкурентов может сильно отличаться от наших предположений, технические средства могут неожиданно выходить из строя, люди могут допускать ошибки и вести себя непредсказуемо и т.д. Другими словами, в процессе реализации решения условия внешней и внутренней среды могут заметно измениться и не соответствовать ожиданиям руководства организации.
    • Предупреждение кризисных ситуаций.Незначительные ошибки, возникающие в процессе принятия решений, постепенно накапливаются и переплетаются, причем, как правило, самым неблагоприятным образом. Если их вовремя не исправить, это может привести к серьезным негативным последствиям. Благодаря контролю руководитель имеет возможность установить отрицательную обратную связь, чтобы вовремя распознавать и ликвидировать нежелательные отклонения от требуемых результатов. Поэтому контроль играет важную «профилактическую» роль, ибо позволяет выявить ошибки в принятии и реализации решений до того, как они приведут к появлению кризисной ситуации, когда предпринимать что-либо уже становится поздно.
    • Поддержание успеха.Контроль результатов обеспечивает положительную обратную связь, которая заключается в определении «сильных сторон» управленческих решений и поддержании достигнутого успеха. Ин формация, полученная на этапе контроля, позволяет руководителям реально оценить степень достижения цели, определить — по каким направлениям они добились успеха, и закрепить его в будущем, чтобы сосредоточить внимание на нерешенных проблемах.

    Контроль результатов, являясь одним из этапов принятия решений, в то же время понимается более широко —  как одна из важнейших функций управления организацией.  Правильно организованный контроль ориентирует коллек­тив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет вы­явить резервы, улучшить действующую систему принятия реше­ний, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

    Процесс контроля — это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реали­зации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

    8.1. Определение процесса контроля

    Контроль — процесс соотнесения действительных результатов с желаемыми и проведения корректировочных действий в случае необходимости.

    В течение года большинство организаций должны  проводить контроль не только раз в год для подведения итогов их деятельности, а чаще, например, раз в квартал. В случае отклонений от желаемых или ожидаемых результатов, проводятся корректировочные действия для того, чтобы их улучшить в последующий период. Подобные меры во многом способствуют достижению поставленных на год целей. Однако корректировочные меры не всегда достигают желаемых результатов, но, тем не менее, постоянные попытки их проведения просто необходимо делать.

    8.1.1. Виды контроля

    Некоторые важные процедуры контроля не очевидны и «замаскированы» среди других этапов принятия решений. Контроль логически завершает процесс принятия решений, однако начинается он значительно раньше — с момента уяснения проблемы — и фактически сопровождает все этапы ее решения. В связи с этим различают следующие основные виды контроля:

    • предварительный контроль (форвардный контроль);
    • текущий контроль;
    • корректирующий контроль;
    • заключительный контроль.

    Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ по реализации решения. Предварительный контроль в процессе принятия управленческих решений используется для выявления симптомов и причин проблемы, анализа неопределенных факторов, формулировки ограничений и оценивания альтернатив.

    В качестве примера предварительного контроля можно привести действия какого-либо ученика, направленные на то, чтобы наверстать в течение семестра упущенные знания до момента наступления экзаменационной сессии с целью получения на ней более высокой оценки, чем «два».

    Предварительный контроль понимается также как процесс, направленный на предотвращение наступления нежелательных последствий до момента их появления. Например, составление менеджером перечня требуемых навыков и качеств, необходимых желающим для получения должности помощника менеджера, с целью добиться сокращения текучести кадров и дополнительных проблем, связанных с производительностью; представление незначительной партии товара на рынок — примеры предварительного контроля. Если будет уделяться особое внимание такому типу контроля, то это с большой степенью вероятности может привести к созданию иного типа контроля, имеется в виду создание «форвардного контроля».

    Понятие «форвардный контроль» означает процесс, в котором используется такая информация, на базе которой будут проведены последующие изменения в организации. Примером подобного контроля, в частности, для фирмы, оказывающей некоторые услуги, будет сокращение приема заказов требующих  незамедлительного выполнения до тех пор, пока не будут реализованы все заказы по текущим задолженностям.

    Область применения предварительного контроля широка. Так в любом солидном и дорожащем своей репутацией журнале или газете его используют для того, чтобы избежать проблем, связанных с законом и недостоверной информацией. Дело в том, что безнаказанно исказить в прессе факты, тем самым, нанося урон репутации, имиджу и т.п., личности (особенно широко известной) — например, неправильно назвать возраст известного человека или сообщить о любовных связях известного политика —  нельзя: за такую ошибку можно поплатится  карьерой, попасть под суд в качестве обвиняемого в клевете, наконец, заплатить огромный            штраф. Во избежание такого рода недоразумений при журнале или газете имеется своего рода «банк данных»,  позволяющий проверить информацию до момента ее выхода в свет. Это и есть пример предварительного контроля, который, может быть, выглядит как рутинная операция, но пренебрежение ею может обойтись неприемлемо дорого.

    Текущий контроль. Как следует из названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе реализации решения. Обычно его объектом являются люди, а сам контроль осуществляется их руководителем. Систематическая проверка работы подчиненных и обсуждение возникающих трудностей позволяют оперативно устранить отклонения от намеченных планов и заблаговременно внести корректировки в процесс решения проблемы. Текущий контроль основан на измерении промежуточных результатов деятельности в условиях воздействия внешних и внутренних факторов путем установления эффективной обратной связи.

    Корректирующий контроль. В отличие от предварительного контроля, корректирующий контроль направлен на уже наступившие действия. Это процесс, направленный на исправление ситуации, в которой отклонения от запланированных результатов уже наступили, результаты, противоречащие стандартам (контрольным цифрам) уже известны и процесс контроля главным образом направлен на то, чтобы избежать повторения аналогичных ситуаций в будущем. Многие бухгалтерские и финансовые документы являются, по сути, примерами корректировочного контроля. Так как посредством сравнения, например, действительных годовых бюджетных расходов с запланированными. В частности,  менеджер организации может  применить иной способ использования ресурсов на следующий год.

    • Заключительный контроль. При заключительном контроле обратная связь «включается» не в ходе выполнения работ по реализации решения, а уже после того, как принятое решение реализовано. Поэтому основное назначение такого контроля — измерение конечных результатов и сравнение их с требуемыми, что позволяет сделать вывод о степени достижения цели принятия решения. Заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы поменять решение в случае неудачного исхода. Тем не менее,

    Если в теории существует четкое разделение на предварительный, текущий, корректировочный и заключительный контроль, то на практике данное разграничение не всегда встречается. В некоторых случаях процесс контроля может совмещать два или три  вида контроля. В качестве примера можно привести установление стандартов качества продукции.

    Сочетание всех этих видов контроля помогает менеджерам добиться достижения целей организации. Несмотря на существование различных видов контроля, между процессами принятия решений, планирования и контроля существует неразрывная связь. Она определяется предназначением, миссией и целями организации

    Требования к системе контроля вырабатываются высшим менеджментом с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ инфор­мации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроля необхо­димо:

    • тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для достижения организационных целей;
    • точная оценка времени, ресурсов и затрат для выполнения запланированных работ;
    • учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;
    • периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения ос­тавшейся работы;
    • многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

    Система управления должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит за­держка окончания отдельных работ, то, например, ускорить их выполнение мож­но за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования.

    8.1.2. Принципы построения эффективной системы контроля

    Эти принципы применяются для эф­фективного оперативного управления, которое требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контро­ля, необходимой для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основ­ных принципов построения эффективной системы контроля.

    • Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.
    • Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны ото­бражать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для обеспечения этого должны быть четко определены и достаточно просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также определе­ны для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представ­ленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.
    • Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта долж­но определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений. Двумя основными показателями для анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках работ проекта необходимо использовать специ­альные отчеты. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Однако часто отклонения во временных и стоимостных показателях оказывают также влияние на содержание предстоящих работ и каче­ство результатов.
    • Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направ­ленные на преодоление отклонений в ходе выполнения работ. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негатив­ных тенденций. Однако в ряде случаев может потребоваться пе­ресмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что, если…», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий.

    В рамках функции контроля и оперативного решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся опера­тивной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и фи­нансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, кор­рекция плана. Обычно при управлении контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

    Важным для анализа хода работ параметром является текущая дата (порого­вая дата), которая представляет собой как бы момент времени, относительно кото­рого производится анализ. Состояние работ оценивается относительно текущей даты.

    8.1.3. Единство процессов контроля и принятия решений

    Процесс контроля, в сущности, направлен на то, чтобы повысить возможность организации достигнуть ее цели. Поэтому самая первая стадия контроля непосредственно связана с целями организации, а также стандартами, которые были установлены в процессе планирования. За это в теории управления процессы принятия решения и контроля даже получили название «сиамских близнецов», чем подчеркивается их единство. Отделение одного от другого может привести если не к фатальным, то к серьезным последствиям. Поэтому руководителям уже на стадии планирования  целесообразно продумывать способ соотнесения планов с реальным развитием организации. Такое отношение к этим процессам лежит в основе контроля. Таким образом, установление целей является одновременно частью процесса планирования и отправным пунктом контроля.

    Процесс контроля характеризуют три составляющие: со­держательная (что выполняется в процессе контроля), органи­зационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).

    Цель контроля — обеспечение единства решения и исполне­ния, предупреждение возможных ошибок и недоработок, свое­временное выявление отклонений от заданной программы, по­ставленных задач и установленных сроков.

    Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: диагностики состояния дел, ориентирования, стиму­лирования, корректировки действий, распространения передо­вого опыта, осуществления авторского надзора, а также педаго­гической и правоохранительной.

    Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля проявляется в вы­явлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резер­вов, и в первую очередь человеческого фактора.

    7.2. Процесс контроля

    Поддерживание температуры в здании является вопросом нескольких решений и действий, т.е.  даже в таком относительно простом устройстве как термостат,  замериваются, сравниваются различные параметры и принимаются различные «решения». Организационный процесс контроля исполнения решений, в отличие от термостата, представляет собой намного более сложную систему. Он состоит из пяти различных стадий, а именно: определение стандартов, измерение фактических результатов работы, соотнесение полученных результатов с запланированными, определение размеров отклонений, анализ этих отклонений и применение корректирующих действий.

    7.2.1. Определение стандартов контроля

    Стандарты организации обязательно должны соответствовать целям организации. В главе, посвященной процессу планирования, говорилось, что организация должна устанавливать цели с соблюдением определенных процедур. Так общие цели организации могут быть использованы, к примеру, в качестве годовых стандартов для работы всей организации, а также в качестве стандартов работы высшего руководства организации, отвечающих за осуществление этих целей. Однако если организация действует в сложной и неустойчивой среде, с высокой степенью неопределенности  ее параметров и динамично меняющимися их численными величинами, может возникнуть необходимость  возвращаться к ревизии и, в случае необходимости,  пересмотру стандартов — например, ежеквартально, или даже ежемесячно.

    Под понятием «стандарты» понимаются показатели ожидаемого уровня выполнения задания. Различают следующие четыре уровня стандартов:

    • организационный;
    • функциональный;
    • уровень отдела;
    • стандарты выполнения работы.

    На организационном уровне руководители устанавливают стандарты в виде необходимости достижения определенного уровня, характеризующего работу организации в целом. Для коммерческой организации это может быть, например, доля рынка. Предположим, некоторая кампания  наметила захватить 50% рынка. Опираясь на этот стандарт, маркетинговые менеджеры могут установить функциональную норму необходимого количества продукции, которую необходимо продать, допустим, 20 единиц. Из расчета этого стандарта отдел рекламы определяет собственный стандарт в форме отношения издержек на рекламу к числу проданной единицы продукции. И, наконец, стандарты работы, скажем, для каждого представителя сферы торговли могут быть установлены в форме количества проданных единиц продукции, например, 3 единицы в квартал.

    Одной из целей  фирмы может быть стремление укрепить свои позиции на рынке в качестве лидера отрасли.  Если эта цель на практике реально осуществима, то она может стать стандартом. Иная цель организации — выпуск продукции высокого качества. Эта цель слишком расплывчата для того, чтобы стать стандартом: она должна быть более четко сформулирована. Приведем пример преобразования какой-либо цели организации в стандарт. Пусть это будут жалобы покупателей. Поступление достаточно большого количества жалоб от покупателей будет служить показателем плохой работы компании, а также наличия в ее продукции брака. Руководство компании может определить максимальное допустимое количество жалоб, установив, например, такое количество равным пяти жалобам в месяц. Это и будет организационный стандарт работы. Разумеется, таких организационных стандартов может быть несколько.

    Основываясь на организационные стандарты, могут быть выработаны производственные стандарты отдельно для каждого функционального звена организации (например, маркетинга, финансов, кадров). Эти функциональные стандарты являются стандартами для  менеджеров среднего звена. Допустим, маркетинговый отдел компании некоторой фирмы определил, что на следующий год общий ассортимент рынка будет  представлен сорока моделями определенной продукции. И если эта же компания удерживает за собой 50% рынка, то соответственно стандарт для  отдела маркетинга будет определяться как  продажа не менее20 моделей.

    Стандарты на уровне отделов.После того как были разработаны функциональные стандарты, следует установить стандарты внутри каждого функционального отдела. Этот процесс похож на предыдущие тем, что стандарты на уровне отделов разрабатываются на основе стандартов функциональных отделов. Вопросами стандартов на уровне отделов занимаются менеджеры «ниже среднего» звена или менеджеры низшего звена.

    Предположим, что в предыдущий период работы  менеджер рекламы фирмы установил, что фирма тратит на рекламу единицы проданной продукции около 2300 долларов. Таким образом, стандартом для отдела рекламы становится в целом трата максимум 46000 долларов из расчета продажи 20 единиц продукции компании.

    Стандарты выполнения работы.Заключительной стадией процесса установления стандартов является установление стандартов каждой отдельной работы в подразделениях организации. Это, как правило, строго индивидуальные стандарты для конкретной  должности и даже для конкретного исполнителя работ (что определяется естественными различиями людей в квалификации, опыте, мастерстве и навыках, физической силе и т.п.). В качестве гипотетического примера можно привести стандарт работы агента по продаже фирмы. Предположим, что  20 единиц  продукции, запланированных  для продажи в следующем году, должны быть распределены неравным образом между двумя агентами фирмы. Неравным образом они должны быть распределены потому, что спрос на продукцию у агентов неодинаков: у одного больше, а у другого меньше. Поэтому и стандарты работы у них различны. Так стандарт работы одного из агентов может быть равным 8 единицам продукции, а у другого он соответственно должен быть равным 12.

    7.2.2 Сравнение фактических и требуемых результатов

    На данном этапе руководитель должен определить, насколько фактические результаты решения соответствуют установленным стандартам. В случае их расхождения он должен также решить, насколько допустимы, или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. После этого он дает оценку фактических результатов, т.е. делает вывод о качестве принятого решения. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, состоит из четырех фаз: определение масштаба допустимых отклонений, измерение фактических результатов, передача информации о результатах и собственно оценка результатов.

    В процессе принятия решений не всегда требуется абсолютно точное соблюдение всех критериев выбора. По отдельным атрибутам руководитель может установить так называемый масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение фактических результатов от желаемых считается несущественным и не вызывает опасений. Величина масштаба играет критически важную роль. Если масштаб слишком велик, то возможные отклонения могут привести к необратимым последствиям. Напротив, если масштаб слишком мал, то руководство организации вынуждено будет реагировать на каждое незначительное отклонение, что весьма утомительно и требует массы времени. В этом случае контроль становится неэффективным. Важно помнить, что преимущества, получаемые от контроля, должны превосходить затраты ресурсов и времени на его проведение. Это достигается путем использования принципа исключения, согласно которому система управления должна «срабатывать» только при наличии заметных отклонений фактических результатов от требуемых (Кулагин 2001).

    Измерение фактических результатов — наиболее трудная фаза контроля. Для этого необходимо определить типы шкал и единицы измерения показателей, подлежащих контролю, а также выбрать скорость, частоту и точность измерений. Важный фактор, который определяет возможность и целесообразность контроля, — это его «стоимость». С учетом данного фактора руководитель должен решить: а стоит ли вообще осуществлять контроль? Если стремиться измерять все подряд, и как можно точнее, то затраты на проведение контроля будут столь велики, что его стоимость превзойдет ожидаемый эффект.

    Важную роль в процессе контроля играет передача информации о результатах. Данные, полученные путем измерений показателей, ничего не значат, если они точно и вовремя не доводятся до сведения руководителей, отвечающих за решение проблемы. Кроме того, эта информация должна быть представлена в удобной и наглядной форме, позволяющей легко понимать ее смысл и предпринимать адекватные действия. Основные трудности, связанные с передачей информации для контроля, заключаются в следующем:

    • Во-первых, передаваемые сообщения могут искажаться в процессе межличностного общения или прохождения по каналам связи.
    • Во-вторых, могут возникать информационные перегрузки, которые подавляют восприятие и мышление руководителей, поглощенных переработкой больших потоков информации.
    • В-третьих, организация может иметь запутанную и громоздкую структуру, которая усложняет пути прохождения информации и повышает вероятность ее искажения.

    Оценка результатов — заключительная фаза второго этапа контроля. Она состоит в том, что руководитель сравнивает между собой фактические и требуемые результаты решения с учетом масштаба допустимых отклонений и выносит суждение о том, достигнута цель принятия решения или нет. При этом он анализирует реальные значения показателей и в случае их серьезного отклонения от стандартов принимает решение о выполнении корректирующих действий.

    7.2.3. Выполнение контролирующих действий

    После оценки результатов руководство организации может выбрать одну из трех линий поведения:

    а) ничего не предпринимать. Если сравнение фактических и требуемых результатов говорит о том, что цель принятия решения достигнута, то в этом случае лучше всего не предпринимать никаких дополнительных действий и «запомнить» положительный опыт решения подобных задач для будущего;

    б) устранить отклонения. Если отклонения от желаемых результатов становятся недопустимо высокими, то руководство обязано понять причины этого явления и принять необходимые решения, чтобы вернуться к правильному курсу действий. При устранении отклонений по данным текущего контроля руководитель выполняет корректирующие действия непосредственно в ходе реализации решения. Если серьезные отклонения от цели выявлены после заключительного контроля, то в этом случае требуется анализ новой проблемной ситуации и повторение всего процесса принятия решения;

    в) пересмотреть стандарты. Действительная причина несовпадения фактических и требуемых результатов может заключаться и в том, что руководство сформулировало нереалистичную цель принятия решения. Завышенные требования к качеству решений делают напрасными все усилия людей, участвующих в решении проблемы, и снижают их мотивацию. С другой стороны, легкость достижения поставленной цели может быть следствием того. что руководство установило слишком «мягкие» критерии выбора. Поэтому контрольная информация может указывать на необходимость корректировки не только самих решений, но и требований, предъявляемых к их качеству, причем, как в сторону повышения, так и в сторону понижения.

    7.2.4. Оценка производственных показателей.

    Не вызывает сомнения тот факт, что в случае, если в организации были установлены стандарты, то процесс анализа работы предприятия становится более удобным, наглядным, быстрым. На рис. 8.1., показана  связь контроля, стандартов деятельности и измерений (Литвак,1997). Контроль в этом случае может быть представлен как следующая последовательность действий.

    • Стандарты деятельности. Первым шагом является установление стандартов и норм, с которыми будет сравниваться реальная деятельность организации. Эти стандарты должны быть одновременно количественными и качественными и обычно представляются в виде набора организационных или проектных целей. При этом количественные цели устанавливаются также в стратегиях.
    • Установление допустимых отклонений. На этой стадии предполагается определение допустимых и приемлемых отклонений в реальной деятельности организации от существующих стандартов. Частично эти допущения выражаются в прогнозируемых ошибках, но в основном они устанавливаются для запуска самих действий.

    Рис 7.1. Связь контроля, стандартов деятельности и измерений

    • Оценка реальной деятельности. На этом этапе используются различные методы для измерения и оценки реальной деятельности организации в целях контроля. Подробнее эти методы будут рассмотрены ниже.
    • Сравнение стандартов и реальной ситуации. Для количественных показателей вычисления могут производиться непосредственно, хотя и здесь могут возникнуть определенные проблемы. Но сравнение по качественным стандартам в основном опирается на оценочные суждения и поэтому характеризуется довольно высокой субъективностью.
    • Текущая деятельность. В случаях, когда желаемый результат не был достигнут, могут быть предприняты корректирующие действия для изменения существующих стратегий. Обычно текущая деятельность ограничивается рамками стратегий бизнеса и операционных стратегий (с преимуществом первых).
    • Будущая деятельность. В то время как в рамках текущей деятельности задача состоит в избежании неудовлетворительного состояния организации в ближайшем будущем, то целью будущей деятельности является извлечение уроков из прошлого, использование накопленного опыта как вклада в формирование будущих стратегий.

    Все эти этапы можно применить и к контролю над задачами, и над прибылями, и над стратегиями, что будет обсуждаться далее. Кроме того, приведенная выше система контроля согласуется и другими процессами контроля, проводимыми в организации, с оценкой и организацией обратной связи для внутренней проверки стратегий; с высоким значением контрольной информации в рамках общих информационных систем управления.

    При организации контроля необходимо учитывать следую­щее:

    • выполнение контрольных функций должно поручаться ли­цам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контро­лю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, предложения по устранению,
    • работники, осуществляющие контроль, не должны быть свя­заны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принци­пиальность оценок.

    Пока далеко не каждое предприятие имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля. Между тем без такой системы затруднительно обеспечить организационные, технические и экономические условия, гарантирующие действенность контроля. Желательно также чтобы контроль был систематическим, массовым, гласным, включал разнообразные формы и способы осуществления работниками и менеджерами самоконтроля.

    7.3.  Контроль и организационный менеджмент

    Некоторый набор показателей должен быть разработан и для организационного уровня. Известный теоретик менеджмента П. Друкер предложил четыре области, в которых такие показатели могли бы быть применены:

    • область функционирование капитала — доход с инвестиций, доход по активам и т.д.;
    • область принятие решений в организации — управление, рост служащих и т.д. область новых разработок — поиск новой продукции, исследование рынка и т.д.;
    • область выбора стратегии — достижение стратегических целей и результатов и т.д.

    Оценка работы организации производится на том же уровне, на котором были установлены стандарты и в тех же единицах изменения. Например, работа маркетингового отдела должна оцениваться в общем количестве единиц проданной продукции или размере прибыли от ее продажи.

    Измерение результатов работы отдела.На уровне отдела система измерения результатов работы обычно концентрируется вокруг круга его основных функций. Так реклама и протекционистские  мероприятия продукции  фирмы являются основной обязанностью рекламного отдела, а его функционирование оценивается отношением общих затрат на рекламу к количеству проданных единиц продукции компании.

    Измерение результатов работы сотрудника.В организации деятельность каждого человека должна быть оценена. Это очень важно, так как от его работы зависит работа предприятия. Индивидуальная деятельность человека может быть оценена несколькими способами. Например, прогул, или невыход на работу без уважительных причин, положительные или отрицательные отзывы о работе со стороны покупателей и т. д.

    Индивидуальная оценка деятельности работника наиболее часто принимается во внимание в так называемом «процессе оценки деятельности». Для того, например, чтобы правильно определить эффективность труда какого-либо работника, менеджер низового звена должен сопоставить достигнутый работником результат с установленным  для этой работы стандартом. Анализ результатов  деятельности работы позволяет руководителю информировать своих подчиненных о том, в какой степени они справляются со своими обязанностями, а также давать им возможность улучшить свои результаты работы.

    При помощи стандартов действительно упрощается процесс оценки результатов, но сложность состоит в том, что не всегда могут быть установлены стандарты. Некоторые работы требуют не столько объективной, сколько субъективной оценки. Например, в больнице процент занятых коек является общим стандартом. Не сложно подсчитать, каков оборот койко-мест  (т.е. насколько эффективно используются места в больнице). Этот стандарт может с успехом служить показателем репутации больницы, хотя и не отражая качества обслуживания различных ее отделений. Наилучшей оценкой деятельности работы больницы будет состояние здоровья пациентов после выписки, но проблема в том, что она субъективна. А субъективная оценка, как правило, содержит в себе потенциальную возможность совершения ошибки.

    Прямая обязанность руководителя состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами в пределах своих полномочий. Сопоставление результатов не должно вызывать сложностей в тех случаях, когда оба стандарта исчисляемы. Предположим, что одним из стандартов оценки деятельности компании — выполнение заказа на изготовление продукции в течение пяти дней. Определить среднее значение на выпуск единицы продукции будет относительно просто. Если на выпуск продукции уходит десять дней — то это будет неблагоприятный разрыв. Если же на выпуск продукции требуются четыре дня — разрыв благоприятный. Сопоставление результатов может создавать сложность в тех случаях, когда результат требует субъективной оценки.

    Любые отклонения в промежутке между действительными результатами и ожидаемыми должны быть оценены. Причины отклонений должны быть тщательно изучены. Руководители должны удостоверится, что стандарты были установлены должным образом, тогда вид и степень корректирующих мер будут базироваться на основе отклонений.

    Отклонения, которые руководители стараются удержать под своим контролем, называются отрицательными. Хотя слово «отклонение» имеет негативную смысловую окраску, тем не менее, не все отклонения являются неблагоприятными. Например, страховая компания в среднем затрачивает около четырех дней на обработку документа, хотя, в соответствии со стандартом, она должна затрачивать в среднем пять дней. Подобное «перевыполнение плана» может иметь как благоприятные, так и неблагоприятные последствия. Затраты на сокращение времени обработки документа (предположим, на 20%) могут, в конечном счете, не покрыть общих возросших затрат. Таким образом,  перевыполнение не является однозначно хорошим явлением: задействованные для него ресурсы могли бы быть использованы где-либо в другом процессе, возможно, более важном для достижения организационных целей.

    Перевыполнение норм, также как и недовыполнение, должно быть оценено с точки зрения того, необходимо ли применение корректировочных мер для устранения отклонений или нет. Сопоставление и оценка стадий процесса контроля являются сложными явлениями, требующими принятия соответствующих управленческих решений. Заключительная стадия процесса контроля, уместные корректирующие меры являются наиболее  сложными управленческими проблемами, чреватыми развитием внутриорганизационных конфликтов.

    Так как процесс контроля ориентирован на действие, то заключительной и самой важной стадией является разработка и применение корректировочных действий. Корректирующие действия должны быть тщательно продуманы, для того чтобы были достигнуты желаемые результаты.

    Корректирующие действия основаны на анализе отклонений между действительными и желаемыми результатами. Если менеджер компании по рекламе продукции установил, что основной причиной снижающегося объема продаж является плохая реклама и негодное ее размещение, то должна быть разработана новая рекламная стратегия. Если ситуация на данный момент не выглядит подобным образом, то никаких корректировочных мер не будет предпринято.

    7.4. Характеристики эффективного контроля

    Важность системы контроля очевидна. Однако по силе воздействия контроль не одинаков. Эффективная система контроля помогает обеспечить достижения тех целей на которые предназначена Эффективная система контроля обладает несколькими важными свойствами: скоординированностью, своевременностью, гибкостью, экономичностью, а также развитой информационной и коммуникативной системами.

    Коммуникации и контроль. Система контроля эффективна в той мере, насколько своевременна, конкретна, точна информация, на которой базируется система контроля. Разработка стандартов, оценка результатов деятельности и отклонений от стандартов требуют эффективной информационной системы.

    Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Служащие организации должны знать стандарты, существующие в организации для того, чтобы быть в состоянии их выполнить и на их основе осуществлять самоконтроль. Во многих случаях не слишком хорошая работа отдела  является результатом того, что его менеджеры не располагают адекватной информацией.

    Система контроля сама по себе требует эффективной информационной системы для того, чтобы поддерживать данные о результатах работы организации. Без такой системы необходимость в потребности проведения корректирующих мер может долгое время не ощущаться, а необходимость ее развития менеджерами не восприниматься.

    Координация контроля.Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть хорошо скоординированным. Поскольку деятельность организации не является результатом деятельности какого-нибудь одного работника или отдела, а также нередко существует высокая степень независимости  выполнения работ между отделами организации или ее работниками,  контроль является средством координации выполнения заданий различными подразделениями и служащими,  усиливающим нацеленность  отдельных усилий на достижение общеорганизационных целей.

    Своевременность контроля.Эффективность контроля определяется также его своевременностью. Контроль должен проводится именно тогда, когда он необходим.

    Большинство организаций постоянно осуществляют наблюдение за результатами работы один раз в месяц или в квартал. Такое систематическое наблюдение позволяет им проводить корректирующие действия на протяжении всего года, что во многом позволяет добиться требуемых результатов. Например, если издержки на производство единицы продукции возросли, менеджер, не теряя времени, может быстро установить причины роста издержек и устранить такие нежелательные отклонения отклонения. Системе контроля должна по возможности чаще предоставлять информацию: это позволяет в случае обнаружения отклонений как можно раньше принять  меры по их ликвидации.

    Гибкость  и экономичность контроля.Эффективный  контроль является гибким. Это означает, что по мере изменения ситуации должны меняться как  стандарты, так и корректирующие действия.

    Наконец, система контроля должна быть экономной, не дорогой. Не следует использовать контроль в случае, если суммарные затраты на контроль превосходят создаваемые им преимущества.

    7.5. Поведенческие аспекты контроля

    Система контроля рассчитана на то, чтобы оказывать влияние на людей. И она действительно оказывает влияние на людей. При проведении системы контроля в жизнь менеджеры должны учитывать ряд обстоятельств.

    • Во-первых, люди, как правило, негативно относятся к контролю со стороны. Например, введение определенных требований к одежде почти всегда вызывает негативную реакцию.
    • Во-вторых, контроль предопределяет положение и власть человека, проводящего контроль. Ответственные за провидение контроля на наиболее важных участках работы обладают большей властью по поводу проведения корректировочных мер.
    • В-третьих, контроль может породить конфликт в организации между группами и служащими. Не поддающиеся количественному исчислению стандарты могут быть по-разному интерпретированы, открывая тем самым дорожку для возникновения конфликта.
    • В-четвертых, в случае превышения контроля может быть ограничена гибкость системы. Нехватка гибкости и свободы инициативы может привезти к низкому уровню мотивации, таким образом, ослабляя способность организации к адаптации внешней среды.

    Менеджеры могут преодолеть большинство этих проблем посредством общения с людьми и разумным применением контроля. Все стандарты должны быть осмысленными и воспринимаемыми сотрудниками. Каждый должен понимать причины контроля и ожидаемые от него результаты. Принятие участия в установлении системы контроля помогает во многом преодолеть негативное отношение к ней.

    Деятельность по проведению контроля является важной частью работы каждого менеджера. Когда контроль должным образом разработан и применен, тогда организация только получит выгоду от этого. Системы контроля должны быть рассчитаны на влияние поведения людей с целью достижения целей организации.

    Психологию поведения необходимо учитывать как в отношении проверяемо­го, так и исполнителя. В ходе проведения контроля нередко об­наруживаются трудности:

    • сложность добраться до истины, избежать предвзятости, субъективных толкований;
    • влияние обычных человеческих «слабостей», проститель­ных в других случаях: излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь «обидеть» слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего на­чальника,
    • недостаток компетентности;
    • ограниченность времени для глубокого анализа;
    • отсутствие гражданского мужества сказать правду.

    Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, ру­ководитель далее ориентируется на обратную связь — посту­пающую информацию о ходе реализации решения. Но это не решает всей проблемы.

    Во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел:

    • во-вторых, руководителя интересует не столько объектив­ная информация отдельных участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллекти­вах (подразделениях);
    • в-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и усло­виям принципиально отличаются и требуют различной профес­сиональной подготовки и опыта;
    • в-четвертых, руководителю в разное время требуется раз­личная информация, для этого подчиненные должны обеспечить непрерывное представление разной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению реше­ний;
    • в-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителями, кроме информации, какой бы объективной она не была.

    Что дает контроль подчиненным? Он призван информиро­вать исполнителей о ходе работы, ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинст­ву. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

    Соблюдение некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, так как внутренне он примет контроль как помеху. Осущест­влять контроль следует в ситуации, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый этап работы и он сам готов поделиться результатами. Вопросы, часто контролируе­мые, отражают особое значение в сознании исполнителей. То, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у испол­нителя. Поэтому проводить контроль следует системно. Все должно проверяться, хотя и не одинаково глубоко.

    Итоги и выводы

    Процесс контроля — это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реали­зации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля. Выделяются следующие основные виды контроля: предварительный контроль (форвардный контроль), текущий контроль, корректирующий контроль, заключительный контроль.

    Предварительный контроль — это процесс, направленный на предотвращение наступления нежелательных последствий до момента их появления.

    Текущий контроль основан на измерении промежуточных результатов деятельности в условиях воздействия внешних и внутренних факторов путем установления эффективной обратной связи.

    Корректирующий контроль — это процесс, направленный на исправление ситуации, в которой отклонения от запланированных результатов уже наступили, результаты, противоречащие стандартам (контрольным цифрам) уже известны и процесс контроля главным образом направлен на то, чтобы избежать повторения аналогичных ситуаций в будущем.

    При заключительном контроле обратная связь «включается» после того, как принятое решение реализовано. Поэтому основное его назначение — измерение конечных результатов и сравнение их с требуемыми, что позволяет сделать вывод о степени достижения целей.  Он выполняет две важные функции: во-первых, дает руководителю ценную информацию, способствует мотивации исполнителей и участников процесса принятия решений. Их мотивация будет тем выше, чем теснее связь между фактическими последствиями решения и установленным вознаграждением (или наказанием). Если такая связь установлена, то заключительный контроль дает людям уверенность в том, что результаты их труда будут известны руководителю. Это, в свою очередь, укрепляет ожидания подчиненных относительно будущего вознаграждения и усиливает их мотивацию.

    Существует несколько основ­ных принципов построения эффективной системы контроля: наличие конкретных планов (планы должны быть содержательны, четко структурированы и фиксированы, с тем, чтобы обеспечивать основу для контроля);  наличие информативной системы отчетности (отчеты должны ото­бражать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев);  наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций (в результате анализа собранных данных руководство проекта долж­но определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений); наличие эффективной системы реагирования (завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направ­ленные на преодоление отклонений в ходе выполнения работ).

    Процесс контроля характеризуют три составляющие: со­держательная (что выполняется в процессе контроля), органи­зационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).

    Цель контроля — обеспечение единства решения и исполне­ния, предупреждение возможных ошибок и недоработок, свое­временное выявление отклонений от заданной программы, по­ставленных задач и установленных сроков.

    Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: диагностики состояния дел, ориентирования, стиму­лирования, корректировки действий, распространения передо­вого опыта, осуществления авторского надзора, а также педаго­гической и правоохранительной.

    Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля проявляется в вы­явлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резер­вов, и в первую очередь человеческого фактора.

    Под понятием «стандарты» понимаются показатели ожидаемого уровня выполнения задания. Различают следующие четыре уровня стандартов: организационный, функциональный, уровень отдела, стандарты выполнения работы.

    Измерение фактических результатов наиболее трудная фаза контроля. Для этого необходимо определить типы шкал и единицы измерения показателей, подлежащих контролю, а также выбрать скорость, частоту и точность измерений.

    Важную роль в процессе контроля играет передача информации о результатах. Данные, полученные путем измерений показателей, ничего не значат, если они точно и вовремя не доводятся до сведения руководителей, отвечающих за решение проблемы. Кроме того, эта информация должна быть представлена в удобной и наглядной форме, позволяющей легко понимать ее смысл и предпринимать адекватные действия.

    Оценка результатов контроля состоит в том, что руководитель сравнивает между собой фактические и требуемые результаты решения с учетом масштаба допустимых отклонений и выносит суждение о том, достигнута цель принятия решения или нет.

    После оценки результатов руководство организации может выбрать одну из трех линий поведения. Во-первых, ничего не предпринимать, если сравнение фактических и требуемых результатов говорит о том, что цель принятия решения достигнута. Во-вторых, устранить отклонения, если отклонения от желаемых результатов становятся недопустимо высокими.  Если серьезные отклонения от цели выявлены после заключительного контроля, то в этом случае требуется анализ новой проблемной ситуации и повторение всего процесса принятия решения. В-третьих, пересмотреть стандарты, если причина несовпадения фактических и требуемых результатов заключается и в том, что руководство сформулировало нереалистичную цель принятия решения. Завышенные требования к качеству решений делают напрасными все усилия людей, участвующих в решении проблемы, и снижают их мотивацию.

    Оценка работы организации производится на том же уровне, на котором были установлены стандарты и в тех же единицах изменения и сводится к  измерению результатов работы отдела и измерению результатов работы сотрудника.

    Эффективная система контроля обладает несколькими важными свойствами: скоординированностью, своевременностью, гибкостью, экономичностью, а также развитой информационной и коммуникативной системами.

    При проведении системы контроля в жизнь менеджеры должны учитывать следующие психологические характеристики организационного поведения. Во-первых, люди, как правило, негативно относятся к  контролю со стороны. Во-вторых, контроль предопределяет положение и власть человека, проводящего контроль. Ответственные за провидение контроля на наиболее важных участках работы обладают большей властью по поводу проведения корректировочных мер. В-третьих, контроль может породить конфликт в организации между группами и служащими. Не поддающиеся количественному исчислению стандарты могут быть по-разному интерпретированы, открывая тем самым дорожку для возникновения конфликта. В-четвертых, в случае превышения контроля может быть ограничена гибкость системы. Нехватка гибкости и свободы инициативы может привезти к низкому уровню мотивации, таким образом, ослабляя способность организации к адаптации внешней среды. Менеджеры могут преодолеть большинство этих проблем посредством общения с людьми и разумным применением контроля. Все стандарты должны быть осмысленными и воспринимаемыми сотрудниками. Каждый должен понимать причины контроля и ожидаемые от него результаты. Принятие участия в установлении системы контроля помогает во многом преодолеть негативное отношение к ней.

    Деятельность по проведению контроля является важной частью работы каждого менеджера. Когда контроль должным образом разработан и применен, тогда организация только получит выгоду от этого. Системы контроля должны быть рассчитаны на влияние поведения людей с целью достижения целей организации.

    Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел по следующим причинам: во-вторых, руководителя интересует не столько объектив­ная информация отдельных участков, сколько сравнительные данные о степени выполнения его решений в разных коллекти­вах (подразделениях); в-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и усло­виям принципиально отличаются и требуют различной профес­сиональной подготовки и опыта; в-четвертых, руководителю в разное время требуется раз­личная информация, для этого подчиненные должны обеспечить непрерывное представление разной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению реше­ний; в-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителями, кроме информации, какой бы объективной она не была.

    Вопросы для самопроверки

    1. Как можно в самом общем виде определить контроль?
    2. Какими тремя факторами определяется необходимость контроля?
    3. Перечислите основные виды контроля.
    4. Какие функции выполняет предварительный контроль?
    5. Когда используется заключительный контроль?
    6. Какие меры необходимо предпринять для создания эффективной системы контроля?
    7. Как связаны процессы контроля и принятия решений?
    8. Для чего нужны стандарты контроля? Перечислите основные уровни стандартов.
    9. Какие проблемы связаны с передачей информации, необходимой для контроля?
    10. Как производится оценка производственных показателей?
    11. Какими свойствами обладает эффективная система контроля?
    12. Перечислите основные поведенческие аспекты контроля.
    13. Какие трудности психологического плана возникают при осуществлении процедур контроля?

    Литература

    Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Железнодорожный, 2000.

    Зуб А.Т., Маринко Г.И. Менеджмент: принятие решений и планирование. М., 1997.

    Кулагин О.А.  Принятие решений в организациях. Спб., 2001.

    Литвак Б. Г.  Стратегические решения. М., 1997.

    М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М., 1995.

    Трояновский В.М. Разработка управленческого решения.  М., 2003.


    Источник: http://alchnost.com/control/



    Рекомендуем посмотреть ещё:


    Закрыть ... [X]

    Международный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. Стандарт - Схем номер на машину из бисера

    Связанные с их сферой деятельности этапы Связанные с их сферой деятельности этапы Связанные с их сферой деятельности этапы Связанные с их сферой деятельности этапы Связанные с их сферой деятельности этапы Связанные с их сферой деятельности этапы